Время стихийных бизнесов типа «купи на одной стороне улицы – перейди дорогу – продай на другой стороне» уже прошло.
Следует оценить имеющиеся ресурсы, внешние возможности, угрозы и слабые стороны (SWOT) по всем имеющимся направлениям деятельности. Неперспективные подразделения необходимо продать или иным легальным способом избавиться от них.
Лишь остальные направления войдут в новую структуру – структуру производства и управления.
Далее нужно обновить структуру управления – уже сообразуясь с теми направлениями бизнеса, которые останутся. Поскольку фирма сильно диверсифицирована, то её управленческая структура должна отражать направления деятельности.
Возможно, что структура управления должна отразить и территориальный принцип (поскольку фирма «была сформирована в 90-е гг. на территориях Поволжья почти стихийно»), т.е. быть дивизиональной. Однако насколько «раскиданы» филиалы «Развития» по Поволжью – довольно обширному макрорегиону России – из описания непонятно. При значительной удаленности филиалов друг от друга и от центра (порядка 200 км и более) такая территориальная (дивизиональная) составляющая в структуре управления должна присутствовать.
Что касается верховного руководителя, то, как можно понять из описания, при своей активности Броницкий не особо готовил себе смену, удерживая всё в своих руках. С одной стороны, он создатель компании и её хозяин, с другой – такая сверхконцентрация власти чревата распадом фирмы при условии отхода владельца от дел.
В любом случае более или менее адекватная и полноценная замена Броницкого кем-либо из штата фирмы или со стороны не представляется возможной.
4. К каким выводам подтолкнет маркетинговый анализ, проведенный экспертами, и что делать, если на самих предприятиях работа с людьми ведется несистематично, там не сформирован резерв кадров, который можно было бы использовать в подобных ситуациях, у руководителей нет представления о будущих стратегиях, нет представления о компании в целом?
В условии к описанной ситуации не сказано, что товары и услуги различных направлений деятельности фирмы не пользуются спросом. Поэтому, если маркетинговый анализ подтвердит востребованность рынком продукции, предлагаемой фирмой «Развитие», то вполне можно попытаться сохранить всю диверсифицированную мультипродуктовую систему.
При этом важно не потерять контроль (управляемость) такой громоздкой территориально распределенной фирмой, работающей в разных отраслях.
Что касается бессистемной работы с персоналом, то, если еще не поздно, следует наладить такую работу. Главный руководитель, отвечающий за это направление, - Комаровский – имеет «специальное образование (МВА в области менеджмента) и довольно обширный опыт работы. Он всегда прекрасно справлялся со своими обязанностями в части организации работы с людьми в крупных быстро растущих компаниях. Господин Комаровский знаком со многими последними разработками и программами в области управления человеческими ресурсами.». Таким образом, у Комаровского есть как теоретическая, так и солидная практическая подготовка по вопросам HR-менеджмента. В принципе, у него должно всё получиться.
Представления о будущих стратегий у Комаровского нет, как, вероятно, их нет ни у кого другого из топ-менеджмента, включая Броницкого, – не говоря уже и об остальных, нижестоящих участниках фирмы. Компания развивалась стихийно, без определенных стратегий, на интуиции её автора и владельца. Поэтому такую стратегию необходимо выработать, как следует вообще сделать глобальный управленческий анализ всей фирмы, прописать управленческие регламенты, формализовать деятельность компании – не для бюрократизации, а для стандартизации и предсказуемости её дальнейшей деятельности.
5. Что было бы правильно: сохранить этот бизнес как единое целое Возможно ли при реорганизации (какой?) осуществить стратегию СИНЕРГИЗМА? или стратегию «РАЗДЕЛЕНИЯ» с определением миссий, стратегий факторов синергизма.
Предложите варианты стратегий для каждой из выделенных частей компании, если бизнес находится в городах Среднего Поволжья.
На мой взгляд, фирму можно и сохранить, несмотря на все сложности и беспорядок. Главный аргумент здесь – фирма доработала до «настоящего времени» даже в таком хаотичном, неструктурированном, пущенном на самотёк состоянии.
Описанная ситуация, вызвавшая необходимость изменений, первично обусловлена не банкротством фирмы, не её коммерческим и/или технологическим провалом, а грядущим отходом Броницкого от дел. Поэтому еще не поздно санировать компанию (возможно, и с закрытием
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.
